开发商|商业地产项目运营管理全流程( 二 ) 楼市|克而瑞

优势在于开发商自身能够在联合运作的过程中，快速吸收商业运作经验，组建和培养自己的运营团队。另一方面，这种专业的商业顾问公司，可以相对及时的通过经验解决项目运作过程中的问题，保证项目的正常开展。而劣势也是所有合作项目的弊端，一个是成本相对较高，另一个就是两个团队的融合问题，双方对项目、对商业的理解能否达成一致。
在实际工作开展中，双方的配合程度有时是项目进展的最大阻碍，身边就有不少例子：“甲方觉得我这个项目必须要高大上，要抓住未来潮流，要年轻人，要网红打卡，乙方根据以往的经验，从实际招商管理专业的角度说这个项目还是要先考虑存活问题，飞太高的无法落地，容易踩空。”这种相处模式就好比两人确定恋爱关系后，因为交往过程中新事务的出现，发现三观不合，认知不一致，又无法改变，直接影响感情，会导致最终走向分手。
还有一种模式就是开发商全盘委托给专业的商业运营管理公司操盘，自身不成立运营公司。非常单纯的甲乙方关系，专业的商业运营管理公司负责整个项目的专业管理，类似住宅地产营销环节中直接打包这块工作给专业的房产策划代理公司，负责整个项目的策划销售全过程。

实际上这类模式在商业地产中的实际运用，同样更多存在于“销售物业占比多于自持运营物业”的商业项目。这种模式的优势对项目来说，可以实现专业操作的最大化，能够快速步入经营正轨。劣势相对明显，开发商自身没有保留商业运营团队，一旦合作方出现操作失误，或与甲方出现无法调节的矛盾，将使项目的经营管理面临危机。
在全盘委托模式中，我们有提到销售物业和自持运营物业的关系，正是接下来要说的“商业项目中租售并举关系链”，这也是整个商业项目运营管理的核心业务之一。

我们可以看到房企在做自我介绍的时候，必然会提到一个关键数据，就是其管理面积，这个数据正是反映商业项目经营状态的关键支撑——租金收入。

2017年，万科成立两只商业地产投资基金用于收购旗下的42个商业项目，并打包交给印力统一运营管理。根据印力提供的数据，截止2017年底，印力与万科的商业资源整合之后，印力在全国持有或管理的商业项目数量为126家，管理面积约1000万平方米，仅次于万达。
2018年新年伊始，印力又联合大股东万科收购凯德20个购物中心。去年4月9日，印力集团高级副总裁付凯在接受21世纪经济报道采访时提到，到2020年，印力的计划是商业管理面积达到2000万平方米。
不少房企都提出了到2020年租金收入50亿元、中长期要达到100亿元的目标。比如，2017中期业绩会上中海地产董事局主席颜建国透露，希望2020年集团租金收入达到50亿港元，中长期则达到100亿港元；龙湖集团邵明晓也曾表示，2020年龙湖租金收入将达到60亿。综合来看，50亿是一个门槛，百亿则是各房企的冲刺目标。
无论合作模式如何设置，商业管理公司在一般的租售并举项目中扮演的角色都是一个承上启下的服务角色，其与开发商、商户、投资者、消费者的五方关系逻辑概括来说就是“为开发商供服务、帮投资者保回报、助经营者挣利益、让消费者轻松用”。