分析原因
在分析原因这个阶段里，要明确区分人与事情 。
在事情上：划分为预期落差以及管理事情的角度 。管理事情的角度就是要去看事情推进的节奏以及是否具备相关的标准 。这点非常重要！在各个成员表达之前，其他人不做任何评论 。表达的原则依然遵循只说事实和建议，参考句式为：
我认为XX地方不好，如果我来改进，我会建议通过XX手段，达成XX结果 。
我认为XX地方做的很棒，应该继续保持，如果在此基础上优化，我认为可以调整为XXX 。
在人上面：要看项目负责人是否具备很强的协调能力，比如能够清晰的界定清楚决策边界，不会出现子模块负责人出现有未尽责任，有越权管理，缺乏补位这三种情况 。对于子模块负责人考验的是分工能力即把责任和权利区分清楚，能够让底下的人不模糊 。
总结规律
对事的调整：关于怎么调整，总结4个方向的方法

1. 更换迭代：原有的方式是否有新的方案来替代 。
2. 维持现状：哪些地方暂时不用管，保持原有水准即可 。
3. 选择放弃：哪些地方无足轻重，可以放掉 。
4. 增加维度：需要补充的地方有哪些，是否需要增加新维度上的考虑和方式 。

对人的总结：让团队成员先学会肯定在工作中付出的人，并且清晰知道这些人具备哪些特质，收集这些信息之后形成项目所需角色的画像，以便在今后的项目里在对应分工里放入对的人 。
输出方案

1. 涉及角色：做这件事需要哪些角色来协助，如果没有别人帮助，自己是否可以完成 。
2. 运作逻辑：这件事情的主要逻辑策略是什么，有哪些关键要素，优先级如何，需要明确出来 。
3. 达成标准：这些要素需要做到什么程度才算是合格的，有没有去制定相应的标准或者sop 。
4. 时间限制：这件事大概需要花多久才能完成，最少多少时间，最多多少时间 。

复盘，就要用追问法直逼问题的本质 。要挖清楚一个事情的本质，需要先建立目标物，只有明确目标了，再进行挖掘，才能得到真正有用的解读以及梳理出有效的经验 。

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