[焦点励志]别掉进“能者多劳”的坑小钟最近一段时间心情很不爽

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小钟最近一段时间心情很不爽，妻子一直与他闹矛盾。之所以如此，就是因为小钟照顾家庭太少，每天要加班到深夜才能回家，即使双休日也经常被单位一个电话叫走，不能陪伴妻子和孩子。

原来，小钟是所在科室的笔杆子，各类计划、总结、文件、领导讲话稿等都是他一人捉刀。不仅如此，他还负责单位的共青团工作、网站管理、网页更新维护、H5页面制作以及内刊编辑等，虽然他只是一名宣传干事，可他做的事情实在太多了， “白+黑”“5+2”对他来说是家常便饭。

前一段时间， “996”工作制被炒得沸沸扬扬，但对于小钟来讲， “996”已经是一种奢望了，在他的工作时间表上， “896”“796”甚至“897”也是司空见惯的事，有时候中间的那个“9”还会被“10”或“11”所代替。

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小钟为何如此辛苦？

据了解，小钟工作热情高，做事认真严谨，业务能力强，领导十分赏识他，把工作交给他做心里感到踏实。

再者，他们科室里的其他人员，都是“叔叔级”“阿姨级” ，只有小钟是“小字辈” 。于是就导致了[焦点励志]别掉进“能者多劳”的坑

“这项工作目前找不到合适的人来负责，你就能者多劳，暂时把它承担起来吧！”

“这个总结材料李姐已经写了好几天了，但还是不太满意，后天就要上报了，这两天你加加班，帮着弄一下。 ”

……

在这种情况下，小钟这个“快人”只能任人“鞭打”却无还手之力。

“鞭打快人”的工作安排与人才使用方式在很多单位甚至成了一种文化。这种会干、愿干就多干，不会干、不想干就少干的“鞭打快人”现象，极易造成各岗位之间忙的忙、闲的闲，干的干、看的看，大家苦乐不均，进而挫伤肯干者、能干者的工作热情，影响队伍整体积极性的发挥。

“鞭打快人”多弊端

“鞭打快人” ，看起来是能够快速解决眼前亟待处理的问题，完成紧急的工作任务，保证工作跟上节拍，但从长远看，这是头痛医头、脚痛医脚的临时性办法，其弊端很多。

其一， “快人”的工作速度再快，其时间与精力也是有限的，不可能“分身有术” 。

其二，让“快人”快马加鞭超负荷劳动，最终必会将“快人”拖垮，这是对“快人”缺乏有效保护的杀鸡取卵式的用人方式，不利于持续发挥“快人”的聪明才智。

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其三， “快人”的能力不是取之不尽用之不竭的，也需要通过学习、培训来充电提升，他们的时间完全被占用，每天被具体工作缠身，不利于学习进步，久而久之“快人”也会江郎才尽。

其四， “慢人”长期得不到担当重任、实践磨砺的机会，就会使他们越来越慢，自己也会自暴自弃，最终变成“闲人”“废人” ，造成人力资源的浪费。

其五，长期“鞭打快人”容易造成干得多错得多，干得少出错少，多干者受批评，少干者得安逸的“劣币驱逐良币”现象，迫使“快人”自动向“慢人”靠拢。

准确把握“鞭打快人”原因[焦点励志]别掉进“能者多劳”的坑

之所以存在“鞭打快人”的现象，主要有以下几个方面原因：

●岗位分工不明，职责不清。

●管理者的工作方法简单粗暴。

●绩效考核不严格。

●人才队伍结构不合理。

●人才培养缺乏长远规划与计划。

●领导者工作不规范。

找准对策激发“快人”拉动“慢人”

“鞭打快人”既容易挫伤“快人”的积极性，也不利于激发“慢人”的工作热情，更不利于凝聚组织的向心力、归属感与战斗力，必须采取措施予以解决。

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●打通高素质人才的入口。

问渠哪得清如许，唯有源头活水来。如果一个组织中人人都能独当一面，也就不存在“鞭打快人”现象了。

因此，必须打通高素质人才的入口，建立科学规范、公开民主的招聘选拔与岗位任用机制，防止由庸才招聘选拔与聘用任命更平庸的人员，造成人员越来越多，而人才越来越少。

招聘选拔与岗位任用要坚持上下之间、左右之间的广泛参与，也可委托第三方机构进行，以避免用人者出于私人目的而任用能力低下者的现象。

●着力团队文化建设。

要注重加强人文关怀，营造相互关心、相互尊重、相互帮助的良好环境。既要呵护“快人” ，不让他们被繁重的工作压弯了腰，也要热情鼓励“慢人” ，提振他们做好工作的信心与热情。

日常工作中，要坚持“五湖四海”原则，不在组织内划线设圈，调动一切可以调动的积极因素。

●强化学习型组织建设。

建立健全学习型组织建设规划与目标，完善实施办法，将全员学习、终身学习理念融入每一个人的心灵深处；常态化开展学习培训、竞赛比武，营造浓厚的学习氛围，保证全员的业务技能跟上形势发展的步伐，人人都能成为“快人” 。

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●强化绩效考核和岗位职责落实。

要建立健全绩效考核运行机制，细化考核实施办法，对各单元、各岗位工作进行定期考核，按照绩效实现情况严格兑现奖惩；把每一个人的能力贡献与岗位任用、先进评比、职位晋升、进修深造等关联。

建立完善岗位责任制，从领导到管理，从监督到执行，做到事事有人管，人人有专责，工作有制度，有标准。

●优化人员分工。

加强岗位描述，对于组织内的每一个岗位，都要确定具体的用人标准，诸如政治面貌、文化程度、专业方向、技能等级、职称层级、计算机水平、外语要求、任职经历等，避免岗位用人不对路、不适合而影响职能的发挥。

同时，也为干部员工发出明确的岗位任职条件信号，引导组织内部成员围绕自己的岗位奋斗目标去创造条件，促进“人往高处走。 ”要加强对组织内人才情况的调查摸底，通过岗位试用、民主测评、考核鉴定、个人评价等途径，摸清每一个人的能力水平、特长爱好，从而针对实际把合适的人用到合适的岗位上去，优化劳动组织，真正做到人尽其才、才尽其用、用当其时。

既要避免浪费和埋没人才，也要避免人岗不适的错位现象，让“慢人”在合适的岗位上转化为“快人” ，切实提高人才使用效率。

●加快人才培养。

建立积极的人才培养和储备制度。对于一定级别的领导者、重要岗位的管理者，在其绩效考核中要赋予人才培养的相应任务与职责；科学制订人才培养规划与计划，通过内部培训、送外进修、导师带徒、外部引进、挂职锻炼、轮岗见习、与兄弟单位联合培养等立体化措施，着力强化适应性、前瞻性和储备性培训。

持续改善人才队伍结构，保证各专业、各岗位人才始终适应组织发展要求，为事业发展提供充足的人才保证，从而在管理上远离“鞭打快人”现象。

文章仅代表作者观点，不代表“《人力资源》杂志”立场。